Marktanalyse

Trotz COVID-19 konnte der Einzelhandel in Deutschland den Umsatz im Jahr 2020 um vier Prozent steigern.^[1] Dies kann zum Teil auf die Umstellung zum Online-Handel zurückgeführt werden. Die Zahlen demonstrieren somit, dass mit gezielten Maßnahmen und Anpassungen sogar in einer außergewöhnlichen Situation die Konsequenzen einer Krise minimiert bzw. vermieden werden können. Zum Zeitpunkt der Verfassung dieser Arbeit erweiterte auch die hier behandelte Handelskette „Konsum Dresden“ ihr Online-Angebot.^[2] Im weiteren Verlauf des Textes wird das Unternehmen als „KONSUM DRESDEN eG“ oder „KONSUM DRESDEN“ bezeichnet.^[3] Die Bedeutung des stationären Handels ist jedoch keineswegs erschöpft. In diesem Kontext sind die Ausgangsbedingungen in Dresden besonders günstig. In der Untersuchung des E-Learning-Anbieters „FutureLearn“ war Dresden in den Kategorien Jobaussichten für junge Menschen, Lebensqualität und Stabilität des politischen Systems die zweitbeste Stadt in Deutschland nach München.^[4] Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die konkreten Gründe dargelegt, weshalb Dresden als Standort für Einzelhandelsgeschäfte vorteilhaft ist. Es wird veranschaulicht, wie der Standort als Erfolgsfaktor agiert. Dabei soll der Standort als Oberbegriff für ein Bündel an Faktoren verstanden werden, die gemeinsam die Besonderheiten eines Standortes bestimmen.

Um diese zu verdeutlichen, werden zwei Filialen der eingetragenen Genossenschaft KONSUM DRESDEN eG miteinander verglichen. Die genannten Filialen liegen in der Münchner Straße 38, 01187 und am Neumarkt 7, 01067 Dresden. In der Arbeit werden sie entsprechend als Filiale „Münchner Straße“ und Filiale „Neumarkt“ genannt. Im Geschäftsmodell von KONSUM DRESDEN eG erfüllen kleinere Geschäfte bestimmte Ziele.^[5] Im späteren Abschnitten werden das Geschäftsmodell und die Stellung der erwähnten zwei Filialen darin untersucht, an dieser Stelle soll zunächst nur darauf hingewiesen werden. Da die aktuelle Krise wahrscheinlich länger andauern wird, sind positive Zahlen und gute Aussichten allein nicht ausreichend, um Erfolg zu haben. Zudem handelt es sich um zwei eher kleinere Filialen. Die Fläche der Filiale „Neumarkt“ beträgt 210 m² und der Filiale „Münchner Straße“ 180m².^[6] Die beiden Märkte sind als Nahversorger gedacht, daher wird ihre Funktion von der COVID-19 beeinflusst. Umso wichtiger ist es in diesem Kontext, dass die Marketingstrategie mit Berücksichtigung der Standortfaktoren angepasst wird. Für KONSUM DRESDEN eG ist diese Marketingstrategie relativ aktuell, da die Märkte das Rückgrat des Unternehmens bilden und mit hohem finanziellen und Arbeitsaufwand erworben wurden.

1.1     Ziel- und Problemstellung der Arbeit

Bevor das Unternehmen und seine Filialen untersucht werden, soll die Zielstellung und die methodische Vorgehensweise erläutert werden. Standortfaktoren und Standortpolitik gehören zu den wichtigsten Disziplinen des Marketings, denn eine falsche oder richtige Ortswahl beeinflusst maßgeblich die Rentabilität eines Unternehmens; der Einzelhandel ist hier keine Ausnahme. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, durch die Standortanalyse die Leistungen einzelner Filialen zu verbessern und die Erfahrungen bei der Eröffnung von neuen Filialen entsprechend zu nutzen. Die Filiale „Münchner Straße“ dient dabei als Grundlage und wird zudem mit der Filiale „Neumarkt“ verglichen. Die Standortanalyse und der Vergleich sollen helfen, die wichtigsten Faktoren zu identifizieren, die zur Wirtschaftlichkeit und Rentabilität eines Standortes beitragen. Dabei soll ermittelt werden, welche weiteren Marketinginstrumente zur Verbesserung der Performance verwendet werden können. 

In einigen Fällen ist es schwer, die Standortfaktoren so zu quantifizieren, um sie auf andere Situationen anwenden zu können. In der wissenschaftlichen Literatur zu Standorten wird oft die Makroperspektive zuerst analysiert. Diese ist logisch und relativ einfach zu ermitteln, denn nur wirtschaftlich günstige und starke Regionen ziehen Firmen an. Danach müssen jedoch die konkreten Orte ausgewählt werden, was zur nächsten Stufe führt, Meso- und Mikrolagen. Die Auswahl der stationären Handelsbetriebe soll langfristig und strategisch geplant werden. Der Grund liegt auf der Hand: Die städtischen Räume sind historisch gewachsen und verändern sich langsam. Deswegen soll der Ort des Einzelhandelsgeschäfts so ausgewählt werden, dass er langfristig in das Umfeld passt. Um die richtige Auswahl zu treffen sollen die Umgebung (Mesolage) und unmittelbare Nachbarschaft (Mikrolage) analysiert werden.

Die Feststellung der Standortfaktoren allein reicht nicht, weil die Kundinnen und Kunden und ihre Kaufentscheidungen berücksichtigt werden müssen, die sich unter bestimmten Bedingungen ändern. In diesem Kontext ist eine wissenschaftliche Vorgehensweise notwendig, weil sie solche dynamischen und konstanten Bedingungen mithilfe der Modelle quantifizierbar macht und auf einen gemeinsamen Nenner bringt. Dadurch können dann die Stärken und Schwächen eines Standortes in Relation zu den konkreten Bedingungen vor Ort gebracht werden. Wie diese konkret aussehen, wird im nächsten Abschnitt deutlich, in welchem die methodische Vorgehensweise und die Struktur der Arbeit erklärt werden.

1.2     Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Vor der Öffnung einer Filiale werden die Methoden zur Auswahl und Bewertung geeigneter Standorte anhand der funktionierenden Filiale unter Berücksichtigung der Prognosen und Planung vor der Eröffnung detailliert dargelegt und begründet.^[7] Die Auswahl wird verständlich, wenn man sich die Standortfaktoren vorstellt und zeigt, wie eine Standortpolitik aussehen könnte. Dies ist nur der erste Schritt, im zweiten Schritt werden dann zwei konkrete Kriterien genommen: Makro-, Meso- und Mikrolage, sowie „weiche“ und „harte“ Standortfaktoren.^[8] Die Makrolage wird dabei knapp und die Meso- und Mikrolage ausführlicher behandelt. Dabei wird der „Top-Down“ genommen, d.h. zuerst die Makro- und dann die Meso- und Mikrolage. Zur Systematisierung der genannten Faktoren wird die SWOT-Methode, die auch Stärken Schwächen-Analyse oder Potenzialanalyse genannt wird, herangezogen.^[9] Die SWOT-Methode erlaubt, die ausgewählten Faktoren zu operationalisieren und für die Analyse der Filialen „Münchner Straße“ und „Neumarkt“ zu verwenden. Diese Methoden erlaubt nicht nur die Stärken und Schwächen darzustellen, sondern gleichzeitig Verbesserungs- und Vermeidungsstrategien zu den ermittelten Stärken und Schwächen vorzuschlagen.

Nach der Bestimmung der Grundlagen geht es um das Unternehmen und die zwei Filialen. Zuerst wird das Unternehmensprofil und dessen Geschäftsmodell kurz vorgestellt. Dies ist notwendig, um die Rolle der Filialen im gesamtunternehmerischen Kontext zu verstehen. Dann werden anschließend die Filialen „Münchner Straße“ und „Neumarkt“ vorgestellt. Es werden Assortiment, Ausstattung und weitere Eigenschaften der Filialen beschrieben. Das bedeutet, dass hier die Charakteristika der Filialen behandelt werden, die nicht unmittelbar mit den im vorherigen Kapitel erwähnten Standortfaktoren verbunden sind. 

Diese Vorstellung dient als Übergang zum nächsten Kapitel, wo die eigentliche Standortanalyse stattfindet. Zuerst werden die Filialen in der Münchner Straße 38 und am Neumarkt 7 vorgestellt und die Standorte mit ausgewählten theoretischen Methoden der Standortanalyse untersucht und bewertet. Diese Untersuchung beinhaltet zudem die internen Unterlagen, wie die Ergebnisse der internen Standortanalyse, Rentabilitätsberechnung und die erwarteten jährlichen Umsätze. Um einen besseren Eindruck über die Filialen und die Fremdwahrnehmung zu gewinnen, wurden auch die eigenen Veröffentlichungen von KONSUM DRESDEN sowie Artikel aus der lokalen Presse berücksichtigt. Die internen Unterlagen von KONSUM DRESDEN sowie die Veröffentlichungen der genannten Gesellschaft dienen als Primärquellen diese Arbeit, die über die internen Entscheidungen bei der Filialöffnung und Firmenpolitik berichten. Die Sekundärquellen können in zwei Gruppen aufgeteilt werden. Die erste Gruppe bilden Veröffentlichung und Monografien, die die theoretischen Grundlagen der Arbeit liefern. Hierzu gehören die Publikationen zu Marketing und Standortanalyse, Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Beobachtungsprotokolle. Die zweite Gruppe der Quellen sind die Veröffentlichungen, die unmittelbar für die Standortanalyse verwendet werden. Das sind die statistischen Daten und thematischen Karten der Stadt Dresden und die Publikationen der lokalen Medien.  Dies ist wichtig, weil wie oben schon gesagt wurde, geht es hier nicht nur um die Standortfaktoren, sondern auch um die Reaktion der Kundinnen und Kunden sowie die Eigendarstellung nach außen. Bei der Vorstellung und der Standortanalyse der Filialen geht es auch um die Feststellung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie um die Ermittlung der Gründe für diese. Hierbei werden die Handlungsempfehlungen auf Basis von durchgeführten internen Prüfungen, Bewertungen sowie weitere Unterlagen verwendet.

Zuletzt werden die Prognosen vor der Eröffnung und der Ist-Zustand mit den Ergebnissen der eigenen Forschung verglichen und Verbesserungsvorschläge werden präsentiert. Die Übertragbarkeit der Ergebnisse und Empfehlungen auf andere Filiale wird ebenso in diesem Kapitel behandelt. Da KONSUM DRESDEN eG über mehrere vergleichbaren Einrichtungen verfügt, werden die objektivierten und quantifizierten Ergebnisse der Untersuchung der Filialen für die Erarbeitung der Verbesserungsvorschläge für weitere Filiale angewendet.^[10] Diese umfassen sowohl standortrelevante Vorschläge als auch Vorschläge aus dem allgemeinen Marketing wie z.B. Entfernung der weniger nachgefragten Waren aus dem Sortiment unter der Berücksichtigung der Kundenpräferenzen. Es werden weitere Zukunftsszenarien und Handlungsempfehlungen entworfen. Die daraus folgenden Ergebnisse sollen im letzten Teil der Arbeit als Handlungsempfehlung/Wegbegleiter für das Unternehmen KONSUM DRESDEN eG in Bezug auf die zukünftigen Geschäfte dienen.